Бизнес-модель

Эта статья находится на начальном уровне проработки, в одной из её версий выборочно используется текст из источника, распространяемого под свободной лицензией
Материал из энциклопедии Руниверсалис

Бизнес-модель — концептуальное описание предпринимательской деятельности.

Определение

Бизнес-модель — описание того, как предприятие осуществляет свою текущую деятельность[1]. Бизнес-модель создаёт основу разработки бизнес-плана.

Бизнес-модель выступает промежуточным звеном между бизнес-идеей и бизнес-планом; полнее, чем бизнес-идея, но проще, чем бизнес-план, описывает суть бизнеса и решает следующие задачи[1]:

  1. представляет концепцию бизнеса, принципы организации деятельности компании, которые можно довести до сведения сотрудников;
  2. формирует структуру компонентов, основу для применения инновационных идей и новаторских подходов;
  3. выявляет ключевые компетенции для достижения целей компании и определяет требуемое развитие этих компетенций;
  4. показывает экономическую привлекательность бизнеса, чтобы заинтересовать инвесторов (кредиторов), а также задействовать другие источники для получения необходимых ресурсов;
  5. создает основу для управления деятельностью компании, определяет критерии оценки тех или иных стратегических и тактических решений, рассматриваемых менеджерами компании;
  6. вносит преобразования в деятельность компании с учетом происходящих изменений во внешней среде бизнеса.

Компоненты бизнес-модели[2]:

  • бизнес-идея (в чём ценность для потребителя);
  • клиенты (кому будем предлагать);
  • внутрифирменные процедуры и квалификация сотрудников (ключевые компетенции - хорошо производим, быстро внедряем новые разработки, имеем широкий охват рынка, имеем информационные технологии, эффективно управляем логистикой, имеем тесные связи с партнёрами);
  • процессы, обеспечивающие получение прибыли (низкие постоянные/переменные затраты, высокая норма прибыли, большой объём производства, крупный заказ, постоянный/сезонный источник доходов);
  • конкурентная стратегия (высокое качество работы/обслуживания, высокое качество продукции (широкая номенклатура, надёжность поставок), лучшее управление заказами, низкая цена, высокая лояльность клиентов);
  • цели предприятия (выживание, стабильность, рост, спекулятивность).

Критерии оценки бизнес-модели[2]:

  1. уникальность модели;
  2. обеспечение прибыльности;
  3. внутренняя согласованность;
  4. полнота модели;
  5. тиражируемость;
  6. устойчивость (способность выдерживать изменения внутренних и внешних условий).

История

Впервые это понятие прозвучало в аннотациях к научным работам на экономическую тематику в конце 1940-х годов, а в 50-х и 60-х годах закрепилось в контексте деловых игр для руководителей[3][4]. До второй половины 90-х годов понятие модели бизнеса рассматривалось в контексте корпоративной стратегии и было созвучно ей. Интерес к бизнес-моделям как инструменту для описания отличий новых интернет-компаний друг от друга и от традиционного бизнеса проявился во время Бума доткомов, а бизнес-моделирование стало подходом к представлению стартапов незнакомым с новым рынком инвесторам[5]. Вследствие этого большинство исследований бизнес-моделей в 1990-х и 2000-х годах было посвящено именно технологическим компаниям, и понятие ассоциировалось именно с ними[6].

В работе, обобщающей подходы к определению бизнес-модели, исследователи из Лондонского Университета Брунеля и парижской Высшей школы экономических и коммерческих наук обозначили её как представление структурных, операционных и финансовых механизмов работы коммерческой организации, её продукты и услуги в настоящий момент времени и их дальнейшее развитие для достижения стратегических целей компании[7].

Связь с другими понятиями

Концепция бизнес-модели тесно связана с другими подходами к описанию бизнеса — например, корпоративной стратегией, бизнес-процессами и цепочкой ценности.

В подходе экономиста Майкла Портера выбранная компанией стратегия (ценовое лидерство, дифференциация или узкая специализация) транслируется на иные организационные аспекты, определяющие пути достижения стратегических целей. Производная от стратегии бизнес-модель, в свою очередь, определяет процессы, необходимые для функционирования бизнеса[7].

Дэвид Тис[англ.] рассматривает стратегию как обоснование бизнес-модели, которой он отводит роль обобщённого описания компании. В его подходе цепочка ценности служит связующим звеном этих концепций, описывая конкретные наборы действий, направленных на создание ценностей и их распространение[8].

Развитие подходов

В силу малого возраста понятия бизнес-модели в экономической науке не сложилось консенсуса относительно определения и категоризации бизнес-моделей. Рассматривая концепцию с разных сторон, исследователи представляли разные подходы и типологии моделей, как универсальные, так и специфичные для отдельного рынка[7][8].

Питер Друкер, 1994

В опубликованной в журнале Harvard Business Review за сентябрь-октябрь 1994 года статье экономиста Питера Друкера термин «бизнес-модель» не упоминается. Друкер использует понятие теории бизнеса — и понимает под ней совокупность предположений о деятельности компании. Частные случаи этих предположений относятся к определению рынка и конкурентов, ценностям и поведению клиентов, сильных и слабых сторонах компании и о том, как компания зарабатывает деньги в целом.

На примере корпорации IBM Друкер демонстрирует, как изменения рыночной среды делают прежние предположения неверными и подталкивают компании к поиску новых. Так IBM перешел от поставок табуляторов к лизингу аппаратного обеспечения, затем к производству персональных компьютеров, микрокомпьютеров и комплектующих. Примечательно, что компания совершила ещё один переход — к разработке программного обеспечения и оказанию услуг[9][10].

Пол Тиммерс, 1998

Работа директора Европейской комиссии Пола Тиммерса, вышедшая в 1998 году в Journal on Electronic Markets, посвящена новым бизнес-моделям рынка интернет-торговли. Он рассматривает бизнес-модель как архитектуру продуктов, услуг и информационных потоков, описывающую роли разных экономических факторов, их потенциальную выгоду и источники получения прибыли.

Исследователь включил в классификацию 11 моделей, определённых им как сформированные или зарождающиеся — модели интернет-магазина, системы закупок, интернет-аукциона, электронной почты, маркетплейса, социальной сети, поставщика услуг, интегратора, тематической платформы и информационного брокера[7][11].

Майкл Льюис, 1999

Подход Майкла Льюиса к определению бизнес-модели представлен в его книге «Новейшая новинка. История Силиконовой долины». Сводя суть понятия к способу получения прибыли, он критически оценивает его как синоним непродуманных планов, которым следовали компании периода интернет-бума. В качестве примера неразумных действий он приводит завышенные цены на программные продукты Microsoft в 1999 году и многочисленные компании, сводившие модель заработка к привлечению посетителей на веб-сайты с целью продажи рекламных поверхностей[9][12].

Джоан Магретта, 2002

Статья Джоан Магретта «Почему бизнес-модели важны» вышла в майском номере Harvard Business Review в 2002 году в самый разгар кризиса интернет-отрасли. Она называет бизнес-модели историями, отвечающими на вопросы теории бизнеса Питера Друкера: каков клиент и каковы его ценности. Она отмечает, что толчок развитию бизнес-моделированию дало широкое распространение персональных компьютеров и программ для работы с электронными таблицами. Если прежде удачные модели бизнеса создавались по наитию и на основе опыта, программное обеспечение позволило соотносить множество факторов и проектировать бизнес до его запуска.

Магретта разделяет бизнес-модель на две составные части: созидательную (описывающую разработку, приобретение или производство продукта или услуги) и посвященную продаже (включающую определение и поиск клиентов, организацию продаж, дистрибуцию продукта или оказание услуги). В рамках этого подхода создание новой бизнес-модели может происходить через создание нового продукта или услуги, либо через изменение процессов[9][13].

Александр Остервальдер, 2004

Александр Остервальдер представил бизнес-модель как чертёж, по которому функционирует компания[14]. Свою канву бизнес-модели он впервые описал в квалификационной работе на соискание степени доктора философии в 2004 году, а в 2010 году развил наработки в книге «Построение бизнес-моделей»[15][16]. Канва представляет модель бизнеса в виде девяти взаимосвязанных блоков, включающих характеристику ключевых ресурсов и процессов, задействованных в создании ценности, клиентов и взаимодействия с ними, ценностное предложение, структуру затрат и источники доходов[9][17].

Клэйтон Кристенсен, 2008

Концепция «прорывных инноваций» Клейтона Кристенсена описывает появление на рынке новых бизнес-моделей, делающих прежние подходы неконкурентоспособными. В статье в Harvard Business Review 2008 года он определяет бизнес-модель как сочетание способов создания и предоставления клиенту ценности.

Первый элемент его бизнес-модели — ценностное предложение[англ.], описание решения проблемы клиента с помощью предлагаемого товара или услуги. Второй — формула получения дохода, включающая расчёт выручки, структуру расходов, расчёт маржи и учёт амортизации ресурсов). Оставшиеся два — основные ресурсы компании (от людей, технологий и оборудования до каналов коммуникации и бренда) и ключевые бизнес-процессы (от обучения, разработки и производства до бюджетирования, планирования и обслуживания).

Ценностное предложение составляет основу модели, а разные комбинации элементов формулы, ресурсов и процессов усложняют копирование модели. Например, в основу iTunes Store легла новая модель дистрибуции цифровых товаров, а FedEx отказался от ценовой конкуренции в пользу скорости и надёжности доставки, надолго опередив UPS[9][18].

Примеры

Марк Джонсон дополнил подход Клэйтона Кристенсена в своей книге «Заполняя пустое пространство: реновация бизнес-модели для роста и развития». В частности, он соотнёс предложенную Кристенсеном типологию с существующими компаниями для облегчения обращения к оной[9]:

  • Партнёрский клуб предполагает продажи только членам какой-либо группы. По подобной модели работает производитель кобрендовых кредитных продуктов MBNA[англ.].
  • Посредничество в сделках с целью получения процента прибыли. По этой модели работает агентство недвижимости Century 21[англ.] и планировщик путешествий Orbitz[англ.].
  • Комплектация, то есть продажа родственных товаров или услуг вместе. Эта модель характерна для заведений быстрого питания, продающих несколько отдельных блюд в качестве обедов, или онлайн-магазин iTunes Store.
  • Модель сотовой связи предполагает множество пакетов услуг, ориентированных на разных потребителей. Пример работающей по этой модели телекоммуникационной компании — Sprint Telecom.
  • По модели краудсорсинга работают Википедия и видеохостинг YouTube. Она предполагает аутсорсинг создания контента пользователям в обмен на доступ к контенту других пользователей.
  • Дезинтермедиация — работа без посредников на рынках, где они традиционно присутствуют. В своих отраслях эту модель использовали медицинская консультация WebMD[англ.] и корпорация Dell.
  • При продаже по частям потребители владеют частями продукта, необходимого им в разные моменты времени.
  • Поставщики услуг, работающие по модели freemium предоставляют ограниченный функционал бесплатно и взимают платежи за доступ к полной версии продукта или дополнительным услугам. Эта модель распространена среди интернет-сервисов, по ней работает социальная сеть LinkedIn.
  • Лизинг делает дорогостоящие продукты и услуги доступными для широкой аудитории. По этой модели работают салоны, предоставляющие в аренду дорогостоящие автомобили или корпорация Xerox, предлагающая инфраструктуру печатного документооборота как услугу.
  • Лоукостер (англ. Low-touch; англ. low-cost carrier, low-cost airline, также англ. no-frills carrier, discount carrier, budget carrier) — снижает стоимость дорогостоящих товаров и услуг за счёт отказа от дополнительных услуг и масштабирования. Этот подход используют Walmart и IKEA. См. Бюджетная авиакомпания.
  • Обратный цикл производства подразумевает предзаказ товаров и услуг, оплату прежде получения. Характерный пример использования этой модели — Amazon.com
  • Оплата по мере использования используется некоторыми интернет-провайдерами и компаниями, занимающимися поставками электричества, тепла и газа.
  • Модель «Бритва и лезвия» получила своё название от бритвенных станков со сменными лезвиями и предполагает продажу товара с высокой себестоимостью с низкой маржой и доход от продажи расходных материалов. Ещё один пример подобной модели — принтеры и чернила к ним.
  • Компании, работающие по «обратной бритве и лезвиям» зарабатывают на основном продукте, предлагая недорогие дополнения к нему. Apple использует этот подход в связке iPod и iTunes Store, Amazon — продавая электронные книги для Amazon Kindle.
  • Обратный аукцион — торг за право продажи продукта или оказания услуги, в котором побеждает предложивший наименьшую цену. По этой модели работают сайты для фрилансеров.
  • Модель от продукта к услуге предполагает продажу не товара, а функции этого товара в качестве услуги. Так компания IBM предоставляет программное обеспечение по модели software as a service, а сервис Zipcar представляет почасовую аренду автомобилей.
  • Стандартизация решения какой-либо задачи даёт возможность продавать легко воспроизводимый и недорогой товар или услугу вместо уникального. По этой модели развивается американская MinuteClinic[англ.].
  • При подписной модели пользователь регулярно вносит фиксированную плату за доступ к продукту или услуге. Пример работающего по подписке сервиса — Netflix.
  • Компании, в основе модели которых сообщество пользователей, могут получать доход как за счёт членских взносов, так и посредством рекламы. По этому принципу работает профессиональная площадка для бизнес-ангелов и стартаперов AngelList[9][19].
  • Бизнес-модель добавочной стоимости — изменение (модификация) существующего продукта компанией с целью его перепродажи с добавочной стоимостью обычно конечным пользователям как нового продукта.
Другое

Источники

  1. ↑ 1,0 1,1 Шкурко В.Е. Бизнес-планирование в предпринимательской деятельности: [учеб. пособие]/В.Е. Шкурко, Н.Ю. Никитина - Екатеринбург: Изд-во Урал. ун-та, 2016 - 172с.- c.27—39 — ISBN 978-5-7996-1803-2
  2. ↑ 2,0 2,1 Стрекалова Н.Д. Бизнес-планирование: учебное пособие — СПб.: Питер, 2012, — 352с. — с.96—126 — ISBN 978-5-459-01065-7
  3. ↑ Richard Ernest Bellman. On the construction of a multi-stage, multi-person business game // Operations Research. — INFORMS, 1957. — № 5. — С. 469-503.
  4. ↑ Gardner M. Jones. Educators, Electrons, and Business Models: A Problem in Synthesis // The Accounting Review. — American Accounting Association, 1960. — № 35. — С. 619–626.
  5. ↑ Rozeia Mustafa, H. Werthner. Business Models and Business Strategy – Phenomenon of Explicitness (англ.). International Journal of Global Business & Competitiveness (январь 2011). Дата обращения: 1 июня 2015. Архивировано 1 июля 2015 года.
  6. ↑ Anna Codrea‑Rado. Until the 1990s, companies didn’t have “business models” (англ.). Quartz (17 апреля 2013). Дата обращения: 1 июня 2015. Архивировано 14 октября 2015 года.
  7. ↑ 7,0 7,1 7,2 7,3 Mutaz M. Al-Debei, Ramzi El-Haddadeh, David Avison. Defining the Business Model in the New World of Digital Business (англ.). Brunel University London (2008). Дата обращения: 23 июня 2015. Архивировано 15 июня 2015 года.
  8. ↑ 8,0 8,1 Rozeia Mustafa, Hannes Werthner. Business Models and Business Strategy – Phenomenon of Explicitness (англ.). International Journal of Global Business and Competitiveness (2011). Дата обращения: 23 июня 2015. Архивировано 1 июля 2015 года.
  9. ↑ 9,0 9,1 9,2 9,3 9,4 9,5 9,6 Andrea Ovans. What Is a Business Model? (англ.). Harvard Business Review (23 января 2015). Дата обращения: 23 июня 2015. Архивировано 16 июня 2015 года.
  10. ↑ Peter F. Drucker. The Theory of the Business (англ.). Harvard Business Review (1994). Дата обращения: 23 июня 2015. Архивировано 1 июля 2015 года.
  11. ↑ Paul Timmers. Business Models for Electronic Markets (англ.). Journal on Electronic Markets (04-1998). Дата обращения: 20 марта 2018. Архивировано 17 мая 2018 года.
  12. ↑ Майкл Льюис. Новейшая новинка. История Силиконовой долины = The New New Thing: A Silicon Valley Story. — М.: Олимп-Бизнес, 2004. — 384 с. — ISBN 5-901028-70-8.
  13. ↑ Joan Magretta. Why business models matter (англ.). Harvard Business Review (05-2002). Дата обращения: 23 июня 2015. Архивировано 2 июля 2015 года.
  14. ↑ Alexander Osterwalder, Yves Pigneur, Christopher L. Tucci. Clarifying business models: origins, present and future of concept (англ.). Communications of the Association for Information Systems (2005). Дата обращения: 23 июня 2015. (недоступная ссылка)
  15. ↑ Alexander Osterwalder. The business model ontology: a proposition in a design science approach (англ.). Faculty of Business and Economics of the University of Lausanne (2004). Дата обращения: 23 июня 2015. Архивировано 11 мая 2011 года.
  16. ↑ Александр Остервальдер, Ив Пинье. Построение бизнес-моделей: Настольная книга стратега и новатора / Ю. Н. Караулов, В. В. Леденева. — М.: Альпина Паблишер, 2012. — 288 с. — ISBN 978-5-9614-1844-6.
  17. ↑ Alexander Osterwalder. A Better Way to Think About Your Business Model (англ.). Harvard Business Review (6 мая 2013). Дата обращения: 23 июня 2015. Архивировано 14 июня 2015 года.
  18. ↑ Mark W. Johnson, Clayton M. Christensen, Henning Kagermann. Reinventing Your Business Model (англ.). Harvard Business Review (12-2008). Дата обращения: 23 июня 2015. Архивировано 2 июля 2015 года.
  19. ↑ Marc W. Johnson. Seizing the White Space: Business Model Innovation for Growth and Renewal. — Harvard Business Press, 2010. — 208 с. — ISBN 978-1-4221-2481-9.


Источник — https://xn--h1ajim.xn--p1ai/index.php?title=Бизнес-модель&oldid=15086780